마켓 리더의 조건

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마켓 리더의 조건

개척자-새로운 시장에서 어떤 물건을 처음으로 상품화한 회사” 는 “시장지배자” 라는 등식은 성립하지 않는다. 그러나, 많은 마케팅 교과서와 경영자나 기업가들은 처음 시장에 진입해야 한다는 생각에 집착한다. 평균적으로 개척자의 64%는 실패한다. 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6% 였다. 현재의 시장지배자들은 대부분 개척자가 아니다. 왜냐하면, 후발주자는 비용을 거의 들이지 않거나 조금만 들이고서 소비자의 취향과 시장의 잠재적인 규모, 상품개발 기술 그리고 디자인 제조기술을 배울 수 있기 때문이다.

가령, P&G의 Pampers 는 일회용 종이기저귀시장 지배자이다. 그러나, 개척자인 J&J 의 Chuks 를 기억하는 사람은 없다. Microsoft 의 MS-DOS 를 기억하지만, Digital Research의 CP/M 을 기억하는 사람은 몇 되지 않는다.

개척자 ≠ 시장 지배자(마켓 리더)

그럼 어떻게 하면 시장 지배자가 될 수 있는가? 지속적인 마켓리더 (시장 지배자) 들은 근본적으로 대량 소비시장에 대해서 특별한 비전을 갖고 있다. 그런데, 비전에는 그것을 실현시킬 의지가 동반되어야 한다. 의지의 네 가지 주요 구성 요소는 끈기, 부단한 혁신, 금융헌신, 그리고 자산 레버리지 이다.

훌륭한 기획자에 대한 斷想

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Learn & Think forum 0

  • 잠자리에 들 때, “놀라운 일을 해냈어”라고 말할 수 있는 것이 중요하다고 생각하는 기획자
  • 당신의 가슴, 그리고 당신의 직관을 따르고, 당신이 진정으로 원하는 것을 알고 있고 그것을 얻기 위해 노력하는 기획자
  • 매일을 인생의 마지막 날처럼 살 수 있는 기획자, 헝그리 정신을 가지고 미련할 정도로 자기 길을 갈 수 있는 기획자
  • 다르게 생각할 수 있는 기획자, 미칠 정도로 멋진 제품과 서비스를 창조하며 즐기면서 일할 수 있는 기획자
  • 단순한 제품과 서비스가 아닌 시대를 상징하는 아이콘을 만든다는 비전을 가지고 미친 듯이 열정적으로 일하는 기획자

Thanks 스티브잡스 & 오픈마루스튜디오

기획에 대한 斷想

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Work & Play forum 0

기획이란 無 에서 有 를 창출하는 것.

기획이란 뜻을 세우고, 세운 뜻에 대한 조직적 합의를 기반으로, 조직의 자원과 힘을 집중시켜, 뜻한 바를 이루어 낼 수 있도록 하는 과정의 모든 일.

기획자는 항상 성과로 평가 받아야 한다. 그러나, 사업의 종류나 기획의 종류에 따라, 영업주기에 따라, 열매를 수확하는 데 상당한 시간이 소요될 수도 있다.

뜻을 세우다.

뜻을 세운다는 것은 “어디서?”, “무엇을?”, “언제?”, “어떻게/누가?”–산업마다 기획 업의 종류에 따라 순서는 다를 수 있음, 제품기획을 기준으로 한 필자가 생각하는 중요도에 따른 순서임–에 대한 복안이다. 그 밑 바탕에는 당연히 “왜?” 에 대한 논리가 있어야 한다.

다시 말하면,

  • 어느 시장에서 플레이 할것인가?
  • 무엇을 만들고 제공할 것인가?
  • 언제 시작해서 언제 출시할 것인가?
  • 그러기 위해서 어떻게 접근할 것인가?

에 대한 복안이다.

잘못된 전략

today 2010-02-13 face Posted by appkr turned_in Learn & Think forum 0

시장이 ‘안정’되어 있다고 착각한다.

수개월에 걸쳐 전략을 수립하는 동안 이미 시장은 변화한다.

리스크 회피가 오히려 리스크를 초래한다.

리스크를 피하기 위해 조심하다가 오히려 기회를 놓치게 된다. 리스크를 줄이려다 보니 주어진 환경에 자원을 끼워 맞추게 된다는 것이다. 그러니 이 계획상에서는 아무리 창조적이더라도, 불확실하거나 결과가 입증되지 않은 사고는 모두 리스크가 된다.

계획과 실행이 일치하지 않을 때가 많다.

계획을 위한 계획일 뿐, 실제 업무에는 아무 도움이 되지 않는다. 최전방에서 전투를 벌이는 군인들은, 자신을 지휘하는 최고사령관이 막사 안에서 어떤 전략을 세웠는지 아무것도 모른채 움직인다. 기업을 군대처럼 경영할 요량이 아니라면, 현실과 동떨어진 전략을 수립하느라 끊임 없이 페이퍼워크를 수행하는 일을 이제는 그만두어야 하지 않을까?

지나친 분석이 직관의 방해물이 된다.

분석을 통해 새로운 것을 창조하기란 불가능하다.

헌신하는 구성원보다 순종하는 구성원을 양산한다.

전 구성원들이 같은 꿈을 추구하며 가슴 뛰는 공유를 하지 않으면, 조직 내에는 복종만 있을 뿐이다. 전략이 구성원들의 합의를 얻지 못한, 그저 상의하달식으로 강요되는 것에 그친다면 사람들은 기업에 헌신하는 것이 아니라 마지못해 순종하게 된다. 기업은 전 직원이 미래에 대한 꿈을 공유하고, 그 과정에서 생겨난 열정을 바탕으로 기업의 비전을 지지하도록 만들어야 한다.

관리와 리더쉽을 혼동한다.

진정한 리더쉽은 단순히 관리를 잘하는 것과는 다르다. 관리는 그저 자신이 가진 자원을 최적화하는 것에 불과하다. 반면, 리더쉽은 어떤 방향을 향해 전진하는 것이다. 즉, 리더쉽은 사람에 관한 것이자, 다른 사람들의 신바람과 헌신을 창출하는 능력이다.

순종 헌신
지시에 따라 행동한다
성과가 없더라도 지시 받은 내용을 그대로 수행한다
현실에 맞지 않을 경우 새로운 것을 한다
지시 받은 것만 한다
스스로의 확신에 따라 행동한다
자신이 하는 일이 성과가 있는 지 확인한다

이상한 계산법: 100-1=0, 100+1=200

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깨진 유리창의 법칙

범죄학자인 James Q. Wilson 과 George L. Kelling 은 1982 년 3월 “월간 애틀랜틱”에 ‘깨진 유리창’ 이라는 제목의 글을 발표했다. 그들의 ‘깨진 유리창’ 이론은 형사행정학 뿐 아니라 경영학 분야에서도 큰 호응을 얻었다.

이 이론은 깨진 유리창 처럼 사소한 것들이 사람들에게 중요한 메시지를 전달한다고 강조한다. 건물 주인이 깨진 유리창에 관심을 기울이지 않고 방치하고 있다면, 그는 절도나 문서 훼손, 폭력 등과 같은 강력범죄에 대한 대비 역시 미비할 것이다. 지나가는 사람들은 깨진 유리창을 보며 건물 주인과 주민들이 이 건물을 포기했으며, 이곳은 무법천지라는 ‘인식’ 을 하게 된다. 깨진 유리창이 전하는 메시지는 이런 것이다.

비즈니스 세계에 있는 당신, 이제 새로운 계산법을 익혀야 한다. 100-1=99 가 아니라 0 이다. 사소한 실수 하나가 전체를 무너뜨리기 때문이다. 그러나 깨진 유리창을 예방하고 수리할 수 있다면 100+1=200 도 가능해 진다.

내가 소속된 곳에 깨진 유리창이 없는가?

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